ואף על פי כן נוע תנוע! סיכום יום עיון של המעגל והזרם השיתופי
אלי ברמן - 25.7.2002
לאתר הזרם השיתופי
כ-180 חברי קיבוצים מכול קצווי הארץ השתתפו ביום העיון של המעגל והזרם השיתופי, שנערך ב-25.7.02 בת"א ועסק בדרכים להגברת המוטיבציה בעבודה בקיבוץ, נושא המלווה את הקיבוץ מהקמתו.

נתן טל, מזכיר התנועה הקיבוצית, נכנס לאולם, כדי לברך את באי המפגש. כניסתו הייתה כלגוב אריות. ציפייה דרוכה עמדה בחלל האולם בלאונרדו, שהיה מפוצץ באנשים. לאחר שנתן טל ציין, כי רעיון הקיבוץ לא נכשל וכי חשוב לחזק את ערכיו הדגיש, בהזדמנות זו, כי פעילי התנועה נמצאים בשדה קרב עם הזרם השיתופי וכי הגיע הזמן להגיע לניירות עמדה מוסכמים, לפני התמוטטות.
דגי חבויניק, רכז המעגל השיתופי, בירך את הבאים והזמין את דובי הלמן להנחות את יום העיון.
דובי פתח בשירו של אלתרמן על "חצרו של קיבוץ" משנת 36 ואמר כי יש לאתר דרכים להגברת המוטיבציה בלי קשר לשכר אישי. בזאת תלויה הצלחת הקיבוץ.
השכר הדיפרנציאלי אינו מכשיר טכני בלבד!
פרופ' מרים ארז, חוקרת בעלת שם עולמי בפסיכולוגיה ארגונית מהמחלקה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, הרצתה על נושא התגמול הלא-חומרי, שהוא חלק מנושא המוטיבציה בעבודה.
מה היא, בעצם, מוטיבציה? זו הנכונות להשקיע מאמץ ומשאבים אישיים בכיוון מסוים, בעוצמה רבה, בהתמדה לאורך זמן, מה שנקרא גם דבקות במטרה.
ארז הציגה את מעגל ההנעה, שמורכב משש תחנות: הצרכים, המניעים והערכים, היעדים והכוונות, הביצוע, התגמולים והעונשים ושביעות הרצון.
ארז הציגה מחקר אורך של 20 שנה ב-IBM במדינות רבות בעולם. המחקר בדק עמדות הנשאלים על 2 צירים: ציר קולקטיביות מול אינדיבידואליות וציר שוויון מול אי-שוויון. מתברר, כי לפחות ב-IBM בישראל יש עדיין מידה מרובה יותר של קולקטיביות ושוויוניות. הכול יחסית למדינות אחרות.
השכר הדיפרנציאלי, המוצג כתרופת-הפלא, אינו שיטת תגמול טכנית בלבד, מזהירה ארז. גם הנטייה להתחיל בתגמול שעות נוספות אינה נראית נכונה ואינה מדד כלל לביצוע העובד.
בבעיית המוטיבציה רואה ארז בעיה ניהולית ולא ערכית. בהיעדר יעדים ברורים ומדדים ברורים לביצוע, המוטיבציה נפגמת. ומאידך, עמידה ביעדים היא גורם מוטיבציה חשוב ביותר.
סולם צרכים חדש: ערך עצמי ורווחה עצמית
התחנה הראשונה במעגל ההנעה, אליבא דארז, היא הצרכים של העובד. ארז אינה מקבלת את הירארכיית הצרכים של מאסלו כחזות הכול. במקום המודל הקלאסי הזה היא מעדיפה מודל של המניע לערך עצמי ולרווחה עצמית - SELF WORTH & WELL BEING . בניגוד למאסלו, שאצלו הערכה ומימוש עצמי קיימים רק בראש סולם הצרכים, ולאחר מימוש צרכים אחרים, טוענת ארז, כי ערך עצמי ורווחה חברתית קיימים בכול שלב ובכול עבודה.
מניעים וערכים נוצרים מערכי תרבות, שהיא מערכת של משמעויות משותפות.
ארז סיפרה על חוויה, שהייתה לה בתאילנד. מנהל זר, שהוצנח למפעל מקומי הבחין באחד העובדים, שהסתובב כול היום וחייך לעובדים והצחיק אותם. המנהל רצה לפטר את הבטלן (הפרזיט הקיבוצי?) אבל כשערך שאלון הערכת עובדים התברר, כי העובד, שהסתובב כול היום, זכה להערכה רבה, כאחד ששומר על המוראל במפעל (זה מזכיר את "התרבותניק הבטלן" שלא עובד???).
רק מקצת שבחו בפניו - אבל תגידו!!
בהסתכלות על קיבוצים רבים, טוענת ארז, יש תרבות קיבוצית של שוויוניות. מה עושים כשרוצים לפרגן לעובד מצטיין? בקיבוץ מתפרש הרבה פעמים רצון עז - כפגיעה בשוויוניות.
בכלל, החברה בישראל ממעטת כידוע לפרגן (את דברי רש"י על נוח: אומרים מקצת שבחו של אדם בפניו, מפרשת החברה בישראל, שאין אומרים אפילו מקצת בפניו…).
יבוא של שיטות תגמול חומריות, שאינו הולם את המערכת התרבותית בקיבוץ - מסוכן, מזהירה ארז שוב ושוב.
יעדים -
תחנה נוספת במעגל המוטיבציה קשורה ליעדים. מנהלים רבים בקיבוץ נרתעים מלהציב יעדים, כי הצבת יעד מחייבת התמודדות עם שינויים וזה תהליך קשה וכואב.
במצב של רוטציה בעבודה, כשהמנהל מתמנה לתקופת זמן מוגבלת (במשק או בחברה) הוא יימנע עוד יותר מהצבת יעדים. רצוי להציב יעדים ספציפיים ומדידים, ממליצה ארז, כי הם משפרים את הביצועים.
הכסף לא יענה את הכול…
תגמולים -
התגמולים מתחלקים לחומריים וללא –חומריים. גם לתגמול כספי וחומרי על בסיס ביצוע, הערכה אישית, יכולת, שיתוף ברווחים, בחיסכון, ביטחון תעסוקתי ותנאי עבודה ניתן לתת דגש אישי או קבוצתי. התגמול החומרי הוא מניע חזק, אך לא חייב להינתן על בסיס אישי. באירופה מקובל התגמול הקבוצתי יותר מאשר בארה"ב, שם מקובל התגמול האישי. לא כול מה שנוהג באמריקה מתאים לחברה הישראלית, קובעת ארז.
במקום לטפל רק בתמורה ממליצה ארז לבדוק, להעריך ולהתייחס יותר לתרומה. התוצאות העסקיות יבואו בהתאם.
שני מודלים של בונוס בונוס קבוצתי ואישי
עטרה נאור, שסיימה שש שנות מזכירות פנים בקב' יראון, סיפרה על שיטת הבונוס ביראון. הקיבוץ נקלע לקשיים גדולים בסוף שנות ה-80 וכתוצאה מיזמות של חברים- הרים הקיבוץ ראש. משנת 90 מונהג עקרון הבונוס השיתופי, שבנוי על ימי עבודה. כול חבר שעובד מכסה מסוימת זכאי לבונוס זה. לאחר החישוב הכולל ובדיקת הרווח הנקי מועברים 50% ממנו כבונוס לחברים, 10% לבונוס חברתי-ציבורי ו-40% לחיסכון. לקראת חלוקת הבונוס הציבורי מתקבלות מהחברים הצעות מגוונות, שבסיכומן מחליטים על יעדי בונוס זה. רק מעטים מ-155 חברי הקיבוץ אינם מגיעים לזכאות לבונוס הפרטי.

עמירם לב מקב' עלומים הציג מודל לחלוקה של בונוס אישי, שאינו נשען על חישוב ימי עבודה, אלא על שיטה של חישוב תוצאות השנה הקודמת ולאור תוצאות אלה - נקבע הבונוס האישי לשנה הבאה.
איננו שואבים מהכינרת על סמך תחזיות לגשם, אלא רק לפי הגשמים שירדו אשתקד, מציין לב.
הבונוס מחולק רק מכסף ממשי שהגיע לבנק ולא מהכנסות, שאי אפשר לממשן מיד. ישנו גם בונוס קבוצתי, שבנוי על תקציבי קיום שלא נוצלו ותקציב לצדקה (לעניים ולנצרכים מחוץ לקיבוץ), שיעדיו נקבעים בשיתוף חברי הקיבוץ. חלוקת הבונוס האישי השיתופי קיימת בעלומים כבר 5 שנים ומוסיפה למוטיבציה. בקיבוץ זה בו יש 140 חברים, והמתפרנס בעצם ובעיקר מחקלאות, רואים החברים כבונוס דרך יעילה לעידוד המוטיבציה גם ללא הנה"ח אישית בנושא ימי העבודה.
ידע הוא כוח!
חרמונה לין (משמר העמק), הממונה על פיתוח ארגוני והדרכה בת.מ.ה, סיפרה על תמה כמפעל לומד. תמה נוסד במשמר העמק בשנת 1950 ובשנת 1970 הצטרף אליו קיבוץ גלעד ב-25% של השותפות. בת.מ.ה ישראל (יש חברות-בת בחו"ל) 220 עובדים, 80% מהם חברי קיבוץ.
בשנת 2001 הגיע מחזור המפעל ל-180 מיליון ש"ח.
בהרצאה מאלפת הציגה לין מצב, שראוי להתקנא בו של גידול שנתי ממוצע של 22% בעשר השנים האחרונות. בשנת 2002 השתתפו 180 עובדים בת.מ.ה בקורסים פנים- מפעליים, 75 עובדים בימי עיון ובסדנאות, 33 עובדים בלימודי תעודה מחוץ למפעל, 8 עובדים בלימודים לתואר.
מערך הדרכה מסועף זה כבר מזמן אינו רק מערך הדרכה, אלא הוא קשור לפיתוח הארגוני של תמה ומסייע להטמעת השינויים במפעל. נוצרה פה אווירה של מפעל-לומד בשיתוף פעולה הדוק עם מוסדות משמר העמק - 440,000 ש"ח בשנה, 1300 ימי העבודה המושקעים בעניין לא רק מסייעים למפעל בהשגת יעדיו, אלא מהווים דוגמא ומופת למפעלים ולקיבוצים רבים בארץ.

אורלי רם מפלסאון - מעגן מיכאל, סיפרה על קידום מנהלים במפעל זה בו 450 עובדים, מהם 60% חברים ו-40% שכירים. רם סיפרה על תהליכי העבודה בפלסאון, על המורכבות האנושית ועל תוכנית ייחודית של קידום מנהלים, שמופעלת במפעל בהצלחה רבה. תוכנית הקידום הפנים- מפעלית עונה על צרכים ייחודיים לפלסאון ולעובדיו ומאפשרת יצירת קבוצת ניהול, שלה שפה ניהולית משותפת. רוב המנהלים הם חברים במעגן מיכאל. התוכנית מגיעה ומשפיעה על ציבורים רחבים יותר מאחר והמנהלים מרושתים היטב בכיוונים שונים, פנימה והחוצה. לאחר שהתוכנית הורצה 6 פעמים התקיימה במפעל השנה תוכנית פיתוח מתקדמת, בה זכו המנהלים להנחיה אישית מקצועית.

גם תוכנית זו זכתה לעניין רב מצד השומעים.
דובי הלמן, שהנחה את יום העיון המוצלח הזה, סיכם, כי בהרצאות שנשמעו טמון מסר, כי אם נשקיע מאמצים ואנרגייה בחברינו, בעצמנו, בדרך שתוארה - יש סיכוי להתקדמות ופיתוח גם בתנאים הקשים של המשק היום.