ערכים וניהול
עמי איילון - 5.3.02
לאתר הזרם השיתופי
הרצאה שנשא עמי איילון בפתיחת קורס מנהלים בקיבוץ, באפעל - 5.3.2002
- האם קיים קשר בין ערכים וניהול?
- האם שמירה על הערכים מפריעה לדבקות במשימה?
- האם קיים ניגוד בין ערכים לבין ניהול פירמה עסקית?

איילון מעריך, שכללי ההתנהגות של פירמה עסקית אינם שונים בהרבה מאלו של כל ארגון אחר.
בכל המקומות בהם נקלע איילון לשיחות ודיונים בנושאי ניהול מצא עצמו עוסק בשלושה נושאים, שלא מצא דרך להפריד ביניהם:

- תחום המנהיגות בכללות;
- כל תחום הניהול התהליכי של העשייה, ברמת המדדים;
- נושא הערכים;
בסופו של דבר, לפי תפיסתו הניהולית, צריך לעסוק בכל שלושת התחומים הנ"ל.
איילון מבקש לגעת בעיקר בתחום המנהיגות ובתחום הערכים ולצורך זה הוא לוקח את הספינה והים כמודל.
התווך הימי – מאוד דינמי: גם כשעומדים – לא עומדים, כי התווך לוקח אותנו ממקום למקום, ישנם זרמים ורוחות וגם אם אין מפעילים מנוע – נמצאים בתנועה מתמדת. נקודת הייחוס היא חיצונית (לספינה). השאלה היא היכן אני נמצא ולאן אני נע.
הניווט, אם כן, זו הדילמה הראשונה של מפקד ימי. אם הוא לא ישאל עצמו כל הזמן היכן אני נמצא ולאן אני נע ואם לא יפעיל לשם כך הרבה מערכות ניווט - הוא לא ידע היכן הוא וכל מה שיעשה יהיה חסר משמעות, כי הוא לא יגיע למקום, שאליו הוא רוצה להגיע. עליו לתקן את הכיוון כל הזמן, בהתאם להשתנות התנאים החיצוניים: הגלים, הזרמים, הרוחות, העוצמות של כל אלה וכיו"ב.

כך גם בארגונים של היום: במציאות העסקית דהיום – על המנהלים לשאול עצמם הרבה יותר מאשר בעבר, כי המציאות משתנה וכך גם עולם הערכים בתוכו אנו פועלים.

נושא נוסף שיש לזכור במודל התווך הימי – בספינה יש משהו מיוחד בהיבט הארגוני: לספינות יש שמות, לכל אחת יש יישות נפרדת, בעלת זהות ייחודית. יש קו אופי של התנהגות הצוות מיום שהספינה הושקה אל המים ועד לרגע סיום פעילותה בצי: דפוסי העברת פקודות, למשל, עמידה בלוח הזמנים, ניקיון וסדר וכיו"ב – ייחודיים לכל ספינה, למרות שיש תחלופה בצוות כל הזמן. זה משפיע על היכולת לשנות, על קצב השינוי וכד'.

הספינה היא גוף אוטרקי: מפקד הספינה אחראי לא רק על הצד המבצעי/ביצועי, אלא גם לכל תחומי החיים והלוגיסטיקה: הוא אחראי גם על הטבח, איש האחזקה, הצוות הרפואי וכו'.
ניווט בסערה רב-מוקדית…
תפיסת הניהול, לתפיסתו של עמי איילון, כוללת גם היא את הכל.

אחד מסמלי הניווט בים הוא הסקסטנט – מכשיר הניווט הנמצא "בבעלות" מלאה של מפקד הספינה. זהו מכשיר המודד זוויות אנכיות וקווי רוחב בים, תוך התייחסות לכוכבים, כדי לקבוע את מיקום הספינה, בכל רגע נתון. זה הדבר המאפשר למנהיג להיות "עם ראשו ועיניו בשמיים בעוד רגליו נטועות בקרקע".

רוב העסקים בהם אנו מעורבים נמצאים כיום בסערה "אמיתית", כלומר – "רב מוקדית" וצריך הרבה מאוד כישורי מנהיגות על מנת לשרוד. לכך יש להוסיף, לעתים, גם דילמות תוך ארגוניות: חברתיות, אידיאולוגיות, פרסונליות, ויכוח אינטרסנטי ועוד. רוצה לומר – המציאות העסקית-ארגונית-חברתית בה אנו חיים היא מעין סערה רבת משתנים - “multi-polar storm”.

ואשר לעתיד – קצב השינויים יהיה עוד יותר מהיר – גם של טכנולוגיות המידע וגם בכל הקשור בקהילה הבינלאומית ובמערכות היחסים הבי"ל.
השינויים הם בכל הרבדים: בדפוסי חשיבה חברתית, בסולם הערכים, במערכות הפוליטיות וכיו"ב.

בשנות הששים והשבעים נוספים שני סוגי מערכות:
- האינטנסיבית הגבוהה מאוד – קשורה למערכות אסטרטגיות בלתי קונבנציונליות;
- אינטנסיביות נמוכה – כל מכלול הלחימה, לוחמת טרור וכד'.

אלו אידיאולוגיות אחרות, מערכות יחסים שונות בין המדינאים ואנשי הצבא וגם מטרות המלחמה שונות.
במלחמות האינטנסיביות הגבוהה - המטרה היא השמדת הצד השני.
במלחמות האינטנסיביות הנמוכה - המטרה אינה להרוס, אלא לעצב מחדש.
אם מערבבים בין שני הנ"ל, כלומר – משתמשים באינטנסיביות גבוהה, כדי להשיג מטרות של שינוי/עיצוב או להיפך – מגיעים לאי הבנה של כל המערכת.

העיסוק בניהול מוביל אותנו לעסוק יותר ויותר בקביעת מדיניות וערכים ופחות בניהול היום-יום והבקרה. זה – ברובד העליון והבכיר של כל ארגון.
רמת המשתנים כה גבוהה עד שהעיסוק במנגנוני הבקרה ובכתיבת הנהלים יביאו אותנו למצב בו כמעט תמיד נעסוק בעניינים שעבר זמנם.
כתיבת נהלים במערכת היררכית, העברתה לרמת ההדרכה ודפוסי פעולה בארגון והנחלתה לכל הדרגים אורכת לפחות חצי שנה. המציאות כיום משתנה בקצב הרבה יותר מהיר.
המנהלים צריכים, על כן, לקבוע את המסגרות המדיניות, דהיינו – לעסוק בערכים, כי שני אלו – המדיניות והערכים - יתנו לארגון את היכולת לפעול באין-ספור מצבים והשתנויות. הנוהל לא ייתן את התשובה הנקודתית, שאליה נידרש בנקודה ספציפית.
ההכרעה - בשטח!
מרגע הגיעו לשב"כ היה ברור לו, שאיננו יכול לעסוק רק בתהליכים ונהלים ובניהול תהליכים וכי עליו, קודם כול, לעסוק בערכים ולגבש מדיניות. זאת משום שעוסקים במרחב עשייה מאוד רחב והנהלים אף פעם לא ישיגו את המציאות.

השב"כ הוא הארגון בעל הכי הרבה כוח במדינה: בהחלטה של ראש השב"כ יכול הארגון לדעת על כל אזרח במדינה כמעט הכול. הנ"ל יכול להורות על ציתותים, מעקבים, תצפיות, איסוף מידע מכל בסיסי הנתונים במדינה, כל זאת – בסתירה לחוק כבוד האדם וחירותו. מלפני חודש נתונה לראש השב"כ הסמכות לנקוט בכול האמצעים הללו, על מנת להתמודד עם בעיות של טרור, ריגול, ותרנות מדינית. כאן מתעוררת כמובן השאלה היכן עובר הגבול בין חופש הדיבור לבין חתרנות והסתה, מהו גבול המותר והאסור – הן לאזרח והן לשב"כ - בהתארגנות לצורך שמירת הדמוקרטיה היהודית?

ההכרעה אינה בבתי המשפט, אלא בשטח: כאשר חייל מקבל פקודה הוא בעצם מקבל דילמה מוסרית ועליו החובה להחליט אם לבצעה אם לאו. הדילמות נעשות מורכבות יותר ויותר והיום ברור, שחובת הציות איננה מעל הכול. ישנה נקודה, שהיא גבול הציות. החובה להחליט מה קורה ואיך לנהוג במחסום/במארב/במרדף או בכל סיטואציה מבצעית ואחרת, אליה נקלע החייל, ואם לציית לפקודה או לא – מוטלת עליו. בית המשפט, אם יידרש לכך, ידון בכך רק בדיעבד, לאחר מעשה. פקודה בלתי חוקית בעליל היא דגל שחור, אבל הגבול הוא אישי, בלב ובראש החייל. הוא צריך להיות מצויד לא בעו"ד אישי, אלא ב"תרמיל ערכים" מבוסס, שינחה אותו כיצד לנהוג, כי הנהלים והחוקים לא נותנים מענה בלי מטען הערכים.

כך בצבא וכך גם בעולם העסקי. סולם הערכים החברתי/לאומי/מדיני/עסקי – הוא המשמר את היכולת לקבל החלטות.

קוד אתי כתוב לארגון הוא, לדעת איילון, חסר משמעות. צריך לשתף את חברי הארגון בערכים, להביא להפנמתם. השאלה היא כיצד הופכים את סולם הערכים לקוד התנהגות אישי. לא מספיק לכתוב את הדברים ולהרצותם בפני הכפיפים. סולם הערכים הוא, קודם כל ובסופו של דבר, קוד ההתנהגות של המנהלים.
הערכים עוברים באינטראקציה השוטפת – בשפת הגוף, בשאלות, בהתנהגות היום-יומית – הרבה יותר מאשר באמצעות קוד אתי כתוב.

בשב"כ, בשעתו, נוסחו חמישה ערכי ליבה:
1. ממלכתיות.
2. ריסון הכוח.
3. חשאיות.
4. הטלת ספק.
5. אמירת האמת.

סולם היישויות של האדם הוא בעייתי, בדרך כלל, ובשב"כ – עוד יותר: אדם – יהודי – ישראלי – עובד ציבור – איש שב"כ...
תפקיד השב"כ – הגנה על חי האזרחים. האם מותר לעבור על חוקי המדינה לצורך מילוי התפקיד הזה? האם מותר לשקר בבית המשפט?

על מנת להשיג את המימוש של מנהל, שרגליו נטועות בקרקע ועיניו נשואות לשמיים, צריך עבודת צוות. על ידי גיבוש של צוות מנהיגות, שיש בו גם וגם והוא פועל ביחד – ניתן להשיג את השילוב הנ"ל.

מה קורה כאשר המציאות קשה וסולם הערכים קשה למימוש? בהקשר לכך מספר איילון את הסיפור על קבצן, שרצו לעשות עמו צדקה בלי להשפילו או להביכו. מה עשו – המציאו לו עבודה, שפרנסה בצדה: הושיבו אותו על כסא בשער העיר ומינו אותו לצופה, שיבשר על ביאת המשיח, כשזה יואיל ויבוא. עבר שבוע, עברו שבועיים והמשיח לא בא. אמר לעצמו – אין דבר, נמתין בסבלנות. עברו עוד שבועות אחדים והמשיח בושש להגיע. אמר לעצמו – הקב"ה יביא את המשיח – כשתבוא השעה. כאשר עבר זמן נוסף וחמורו של משיח לא נראה באופק – הלך יום אחד אל הרב והודיע לו על התפטרותו מהתפקיד. הסיבה לצעד זה – אין הוא יכול יותר לעמוד במתח...
הנמשל לסיפור:
במצבים קשים - או שמפסיקים להאמין או שדוחקים את הקץ. השפיות, אליבא דאיילון, היא היכולת להישאר בתוך המתח.
הקשיבה ורשמה: ניצן ריבלין פלדמן